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Liderazgo y Consultoría Interna con enfoque DO (José Herrador Alonso)

Cambiar es mejorar, desarrollarse, crecer. Cambiar es estar vivo. Sé flexible. Abre tu mente. Coge el timón. En medio de la oportunidad, encontrarás tu oportunidad. (Gustavo Piera. La Travesía. 18 Claves para llegar a buen puerto).

No son superestrellas, pero brillan con luz propia. No son predicadores, pero mueven montañas. No son atletas olímpicos, pero baten records. No lo hacen por sí mismos, sino utilizando la energía de todos (juntos). Saben que el cambio no es el resultado de una estrategia audaz sino de la cocreación de las personas incluidas en la institución objeto de cambio. La magia de estos líderes es saber aunar las aspiraciones de la dirección con la energía que surge de los trabajadores y las necesidades de la sociedad.

Realizar un cambio en una organización supone asumir retos, competir en una regata donde soplan diferentes vientos y los líderes deben sacar lo mejor de la tripulación.

Los líderes del cambio son las auténticas antenas de la empresa capaces de darse cuenta de cuándo hay que cambiar y cuál debe ser la dirección del cambio. Los líderes del cambio hacen, prueban, modifican y vuelven a empezar. Extienden y concretan responsabilidades en todas las personas afectadas por dicho cambio. Arriesgan y aprenden y hacen aprender evaluando este proceso. Todo esto se hace aun sabiendo que los resultados esperados van detrás de las expectativas. Alguna vez hay que hacerse la pregunta sobre ¿cuántas iniciativas postuladas por la Dirección o los trabajadores han cuajado en la organización?




Los consultores internos deben transformar su deseo en capacidad operativa reconociendo los obstáculos que suscita  el cambio para llegar a buen fin. El proceso de Richard Beckhart, presente en el Máster en Consultoría y Gestión de Procesos de Desarrollo Organizacional de la Universidad de Valladolid, es un modo de resolver esta dinámica compleja. Desde aquí animo a revisar el método y adaptarlo a nuestro sector. Aprender distintas competencias como los motivos por los que las empresas se resisten a los cambios necesarios, entender el proceso que permite superar esta inercia y, por encima de todo, caer en la cuenta de que el liderazgo que requiere la transformación va mucho más allá de la mera gestión técnica de la empresa. El motor de una transformación eficaz conlleva liderazgo (equipos en sintonía) y planificación coordinada de los procesos que se vayan definiendo. Aquí el “Pareto” vuelve a tener aplicación:  En mi experiencia,  dicho cambio lleva consigo un 80% de liderazgo y un 20% de gestión.

La transformación de las organizaciones pasa por varias fases, no necesariamente secuenciales, que los líderes del cambio tendrán en cuenta:

  • Generar sensación y necesidad del cambio. Un velero en el puerto está a salvo pero los veleros no se construyeron para estar en el puerto. La transformación produce desestabilización y salida de la zona de confort en que se pueda encontrar la organización. Siempre ha habido crisis más o menos acentuadas. Darse cuenta de los nuevos vientos y saber aprovecharles, esa es la tarea del consultor interno. La crisis que estamos viviendo es una gran oportunidad para reorientar nuestras instituciones.

  • Construir un equipo de liderazgo para el cambio. Sin equipo de líderes, el cambio será caótico e ingobernable. En tiempos difíciles hay que saber diluirse en la organización. Michel Moullet lo llama “el liderazgo clandestino” (Le Management Clandestin. InterEditions) que está presente pero que es muy difícil desarmarle o anularle, porque enraiza en el conjunto del personal. Nosotros lo llamábamos “retirarnos a los cuarteles de invierno”.

  • Visionar el futuro juntos y que éste realmente sea compartido por todas las personas de la organización, al menos las personas clave de la misma. Esto implica empoderar al personal para hacerlo más autónomo y capaz en el proyecto de cambio.

  • Conocer las resistencias y saber gestionarlas. No necesariamente eliminarlas y mucho menos a las personas.

  • Planificar y definir las acciones nuevas a corto plazo y comunicarlas.

  • Anclar los aprendizajes, garantizando la dedicación de los empleados. Ayudar a concretar las iniciativas de las personas, generalizarlas y convertirlas en cultura de la organización.

El precio de un mal proceso es muy alto: desencanto y frustración generalizada del personal, las resistencias aumentarán para nuevos procesos, se retrasan nuevas iniciativas, se ahogan los cambios nuevos, aparece la desorientación y el miedo e incertidumbre se generalizan. Estas situaciones pueden influir gravemente en el papel del consultor interno y desgastarle para liderar la pretendida transformación socioorganizativa.

Termino con una referencia a la metáfora clásica del junco y la encina. Una de las competencias del consultor interno es la capacidad para aguantar las turbulencias y las tormentas en los momentos de conflictos y resistencias. Una actitud de “encina” puede romperle y verse arrastrado por la corriente. Una postura de junco le hace flexible a las corrientes, pero inamovible de sus principios y valores. Cuando pase la tormenta el juncal aparecerá más fuerte y enraizado que nunca. Aprender a ser juncal frente a la fortaleza aparente y rigidez de la encina lo conseguiremos evaluando las múltiples ocasiones que se nos presentarán en los procesos de cambio de nuestras organizaciones.

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