"Los controles se multiplican", dice Crozier, "pero son cada vez menos eficaces frente a unos ciudadanos que viven dentro de un mundo caracterizado por la abundancia de la información y la explosión de las comunicaciones. En muchos casos, los ciudadanos están tan informados como la Administración, y por tanto la información ya no puede ser considerada como un instrumento de poder en manos de una sola de las partes".
Los días 8 y 9 de junio en la Universidad de Valladolid, hemos tenido la ocasión un grupo de profesionales comprometidos con el cambio en debatir y contrastar modelos y experiencias que nos enriquecerán para así ayudar en nuestros pequeños entornos a liderar y orientar para desarrollar aún más nuestras organizaciones, equipos y personas. Con esta entrada quiero rendir un pequeño homenaje a Michel Crozier “père technique” para nosotros de los procesos de Desarrollo de las Organizaciones, tanto en el sector público como en el privado, que falleció en 2013.
La contestación a la burocracia del poder cada vez es más fuerte, apunta M. Crozier en su libro “La sociedad no se cambia por decreto”. Sociólogo de lo cotidiano y uno de los padres de la Sociología de las Organizaciones. Este profesor y consultor está considerado como el último gran gurú de los franceses.
“El fenómeno burocrático” es la obra con la que se consagró como referente de la sociología de las organizaciones y en la que fustiga a la Administración francesa por su incapacidad para cambiar y dar respuesta a los problemas que plantea la sociedad, produciéndose un divorcio entre lo que se dice y lo que realmente se hace. Fue director del Centro de Sociología de las Organizaciones del Instituto de Estudios Políticos de París, amén del ejercicio de Profesor en varias universidades europeas y americanas al igual que en escuelas de negocio de carácter internacional.
En dicha obra utiliza como campo de análisis y como ejemplo la investigación concreta y profunda que llevó a cabo en dos grandes organizaciones francesas: la Agencia Contable de París, sucursal de una gran administración pública que a su vez depende de un ministerio y que opera y contabiliza transacciones para el público y un Monopolio Industrial, perteneciente al Estado, que fabrica un producto (tabaco) que agrupaba a 30 empresas en toda Francia.
Como síntesis de estas experiencias llega a afirmar que “las organizaciones son estructuras de poder en equilibrio”. Esta orientación es la que le guiará en los siguientes procesos de consultoría apoyado por sus equipos de consultores.
Recojo un párrafo literal de su libro “Crisis de la Inteligencia” que resume su diagnóstico acerca de la sociedad en la que se encuentra:
“Ya es hora de darse cuenta de que la idea de reforma, tal como la hemos establecido en nuestra tradición jerárquica, se ha vuelto totalmente arcaica y peligrosa. Ya no se puede pensar en el cambio partiendo de la idea de los que piensan y deciden y los que ejecutan (modelo de Taylor/Fayol). Es una aberración creer que el cambio se construye desde la cúspide partiendo de una idea racional y valiéndose después de reglamentaciones y de buena comunicación para ponerla en práctica. Las mujeres y hombres de hoy no viven ya en un mundo de obediencia y de respeto hacia el poder. La cúspide, por muy comprensiva que sea, es incapaz de controlar conjuntos de interrelaciones tan complejos como éstos en los que están inmersos”.
En el libro citado “Crisis de la Inteligencia. Ensayo sobre la incapacidad de las élites para reformarse” llega a definir su modelo de intervención que es generalizable, según su opinión, a cualquier organización. Parte de la idea de escucha en toda la complejidad que ésta implica. Él dice: “El método de la conversación, siempre que esté basado en una escucha mutua, es un buen instrumento para explorar los problemas en profundidad (“L’Entreprise a l’ecoute”). Y cuando habla de “invertir en el cambio” aventura un modelo para ayudar a implantarlo.
Para él es un recorrido en doble círculo que reflejo a continuación:
1.-Escucha bien preparada, realizada y restituida, conservando el espíritu de realidad de los distintos poderes y el respeto debido a todos. Esto tiene como objetivo crear un círculo de confianza e instaurar un mínimo de consenso.
2.- De comprensión y acción más elevadas. Esto implica:
- Aclarar qué significan los sentimientos expresados en términos de relaciones humanas, de conflictos, de cooperación y, por tanto, de regulación (reglas de relación).
-A continuación se ayudará a los responsables a poner en marcha estas reglas teniendo en cuenta al mismo tiempo las obligaciones que están unidas a las relaciones humanas y la capacidad de acción de los directivos.
-Cuando se cierra este círculo puede llevarse a cabo una acción de transformación y su éxito verificará si el diagnóstico era acertado. Claro está que esta aproximación es en gran parte habilidad y, por tanto, subjetividad. Pero es importante recuperar lo subjetivo en las actividades humanas. Es absurdo dejar creer que la gestión es una ciencia mecánica. Podemos ver sus efectos desastrosos en lo que otros denominan tecnocracia.
-Aprender a razonar de otro modo. Dos vías muy diferentes aunque presentan semejanzas y son complementarias:
-La vía de la crisis y de la reacción que provoca. La intervención en situación de crisis está basada en la reacción de los hechos. Al ser molestos, fuerzan a mirar de otra manera una realidad que creíamos conocer bien. Pero esta presión de los hechos no dura mucho. El agente de cambio debe utilizar esta ventana abierta para hacer evolucionar las diversas partes del conjunto. Debe ser prudente ya que si pasa a las soluciones demasiado rápido volvería al antiguo modo de razonamiento.
- Ese intervalo es un momento interesante para la formación. Este calentamiento formativo será determinante para el desarrollo del razonamiento estratégico y después llegará la aparición de la solución La vía de la formación para todos y especialmente dirigentes permitirá experimentar un razonamiento nuevo consolidando el nuevo aprendizaje organizativo.
Sus libros consultados y citados: El fenómeno burocrático. L’entreprise a l’ecoute (con casos prácticos). La crisis de la inteligencia (con casos prácticos). La sociedad no se cambia por decreto. Él tiene muchos más…que recomiendo como forma de ampliar nuestro acervo de conocimientos.
José Herrador Alonso